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中国企业高调谈创新背后：有系统化行为培养吗
更新时间： 2014-09-02
在今天的中国商业界，如果谈及创新，人们最难以回避的两个词是“颠覆式创新”和“互联网思维”。这两个词一个由美国舶来，另一个则是地地道道的国货。它们之所以在中国成为最炙手可热的字眼有一些特定的原因。
两个创新热词
先说“颠覆式创新”。其实原词disruptive innovation更准确的翻译应该是破坏性创新，但因为“颠覆式”的译法先入为主，现在要纠正有些吃力。结果造成了这个词的滥用，一些不属于破坏性创新的案例也被归入“颠覆式创新”，还造成一些人言及创新必称“颠覆”，概念混乱。不过不管怎么翻译，破坏性创新在中国的确找到了土壤。
这种经济理论主张以低价低配策略进入主流商家所忽视的市场非常符合中国的价格敏感型环境。中国市场上可以找到大量这种类型的逆袭案例，如果不严格地说，山寨得好也可以勉强算一种。如果从严格意义上说，最显著的逆袭案例当属互联网金融对传统银行业的倒逼。
除了互联网金融，中国有不少破坏性创新是依托互联网实现的。它们的成功烘托出了一个“互联网思维”的概念。这个词在英文中没有对等物。如果要最快让一个懂管理的西方人理解，最好的办法是告诉他/她，那大概等于设计思维和精益创业的结合体再加上社交媒体营销。它糅合了同理心(中文表达为“痛点”)、快速迭代、产品和体验设计(经常被称为“极致”)、管理去中心化，互联网特有的盈利模式，以及开放创新的一些理念。
所以这个概念非常大，大到几乎可以套用到各种新模式上，以至于有些人对这种泛滥产生了逆反和异议。但我不认为这些异议是在否定互联网趋势本身，批评者只是不喜欢一些不严谨的过度延伸而已。
三类创新者
如果不看创业企业，中国的成熟企业目前开展创新的方式按照及激烈程度，可以大体分出温和、稳健和激进三类。
温和的创新者倾向聚焦于产品创新或营销创新。他们大多是传统行业，希望通过升级产品体验或营销方式从而维护市场地位。这样的企业通常把创新中心设置在设计部或市场部之内，所以基本不对企业组织、管理方式和商业模式产生影响。他们当中有一些担心失去互联网机遇，但是担心整体转型的巨大风险。于是他们会选择建立一个全新的品牌进行互联网业务的全新探索，这样不止于动摇原有的品牌资产。Oppo手机树立一个看起来毫无关联的1+手机就是一个例子。
稳健的创新者不满足于仅仅改变产品和营销，但他们更希望从商业模式上为将来布局。在产品和营销创新已经取得成效的前提下，他们倾向调配战略性的资源用于探索业务，但这些探索几乎不影响原有业务的继续盈利，相反甚至还能给正在陷入同质化竞争的主流业务带来新的刺激。比如，乐视影业有传统事业线和创新事业线并行，“从红海中孵化蓝海”就是一个典型。
激进型的创新者迫不及待地希望拥抱全新的商业模式和组织形式。海尔是目前最受关注的一个管理创新激进派。在张瑞敏的全力拉动下，海尔的整个组织形式正在从大厂家转型为大平台，各个职能部门分别通过内部创业或直接外部创业的形式分解成小的经营实体。这种从生产驱动到用户驱动的转型，以及由此带来的大公司的“解体”或许正是未来无法避免的根本趋势，所以其创新标杆意义毋庸置疑。更值得人们关注的是，在这一巨人转身的过程中，员工如何消化和应对变革。另一个疑问是，海尔管理先行而产品相对滞后，这种状况能否因为引入创业机制就发生改变?
基于对创新所采取的力度不同，不同企业也就有不同的创新力建设机制。绝大部分有进取心的企业都已经采取了大量创新文化宣导措施。无论是口号标语还是领导力的演讲和邮件，都一再把创新提到战略高度。但真正难以克服的挑战是创新行为的日常化。许多企业派出管理团队四处寻访创新标杆，但是发现很难移植别人的实践，尤其是那些源自硅谷的企业。
两个创新热词
先说“颠覆式创新”。其实原词disruptive innovation更准确的翻译应该是破坏性创新，但因为“颠覆式”的译法先入为主，现在要纠正有些吃力。结果造成了这个词的滥用，一些不属于破坏性创新的案例也被归入“颠覆式创新”，还造成一些人言及创新必称“颠覆”，概念混乱。不过不管怎么翻译，破坏性创新在中国的确找到了土壤。
这种经济理论主张以低价低配策略进入主流商家所忽视的市场非常符合中国的价格敏感型环境。中国市场上可以找到大量这种类型的逆袭案例，如果不严格地说，山寨得好也可以勉强算一种。如果从严格意义上说，最显著的逆袭案例当属互联网金融对传统银行业的倒逼。
除了互联网金融，中国有不少破坏性创新是依托互联网实现的。它们的成功烘托出了一个“互联网思维”的概念。这个词在英文中没有对等物。如果要最快让一个懂管理的西方人理解，最好的办法是告诉他/她，那大概等于设计思维和精益创业的结合体再加上社交媒体营销。它糅合了同理心(中文表达为“痛点”)、快速迭代、产品和体验设计(经常被称为“极致”)、管理去中心化，互联网特有的盈利模式，以及开放创新的一些理念。
所以这个概念非常大，大到几乎可以套用到各种新模式上，以至于有些人对这种泛滥产生了逆反和异议。但我不认为这些异议是在否定互联网趋势本身，批评者只是不喜欢一些不严谨的过度延伸而已。
三类创新者
如果不看创业企业，中国的成熟企业目前开展创新的方式按照及激烈程度，可以大体分出温和、稳健和激进三类。
温和的创新者倾向聚焦于产品创新或营销创新。他们大多是传统行业，希望通过升级产品体验或营销方式从而维护市场地位。这样的企业通常把创新中心设置在设计部或市场部之内，所以基本不对企业组织、管理方式和商业模式产生影响。他们当中有一些担心失去互联网机遇，但是担心整体转型的巨大风险。于是他们会选择建立一个全新的品牌进行互联网业务的全新探索，这样不止于动摇原有的品牌资产。Oppo手机树立一个看起来毫无关联的1+手机就是一个例子。
稳健的创新者不满足于仅仅改变产品和营销，但他们更希望从商业模式上为将来布局。在产品和营销创新已经取得成效的前提下，他们倾向调配战略性的资源用于探索业务，但这些探索几乎不影响原有业务的继续盈利，相反甚至还能给正在陷入同质化竞争的主流业务带来新的刺激。比如，乐视影业有传统事业线和创新事业线并行，“从红海中孵化蓝海”就是一个典型。
激进型的创新者迫不及待地希望拥抱全新的商业模式和组织形式。海尔是目前最受关注的一个管理创新激进派。在张瑞敏的全力拉动下，海尔的整个组织形式正在从大厂家转型为大平台，各个职能部门分别通过内部创业或直接外部创业的形式分解成小的经营实体。这种从生产驱动到用户驱动的转型，以及由此带来的大公司的“解体”或许正是未来无法避免的根本趋势，所以其创新标杆意义毋庸置疑。更值得人们关注的是，在这一巨人转身的过程中，员工如何消化和应对变革。另一个疑问是，海尔管理先行而产品相对滞后，这种状况能否因为引入创业机制就发生改变?
基于对创新所采取的力度不同，不同企业也就有不同的创新力建设机制。绝大部分有进取心的企业都已经采取了大量创新文化宣导措施。无论是口号标语还是领导力的演讲和邮件，都一再把创新提到战略高度。但真正难以克服的挑战是创新行为的日常化。许多企业派出管理团队四处寻访创新标杆，但是发现很难移植别人的实践，尤其是那些源自硅谷的企业。
这个现实告诉我们，创新力建设绝不等同于文化宣导，也无法简单通过模仿和培训完成，而是需要更加系统化的行为培养。这一行为培养过程既包括执行层面的创新工作方式，也包括管理层面的观念转变和制度配套，的确不是几次异国旅游或专家演讲可以解决的问题。
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